拼多多最近爆发的两起事件，引爆舆论，引发各方强烈关注。一个年轻生命过劳去世，无论是否系资本之恶，其背后的绩效考核和人力人文关怀体系，显然出了巨大问题。

此事之后不过数日，B站上的一段控诉视频，再度成为焦点。视频中爆出一个关键细节，发布者使用匿名在脉脉上发布内容后，拼多多有关管理人员竟然很快找到了他。脉脉随后“发誓”没有泄露用户个人隐私。

那拼多多是怎么精准监控到发布者的呢？我们不敢无端猜想，但是《财经》E法记者历时月余的调查显示，很多企业都在引入复杂的OA算法管理系统，直接与绩效挂钩。这套系统可谓无孔不入，画面识别工作状态、员工心率、呼吸、坐姿、疲劳度等所有数据尽揽无余，更让人无法接受的是，连员工去厕所的时间都被以秒计时并与绩效挂钩。

人被AI所奴役吗？显然，AI还没有达到这种程度。那是被什么所奴役？又怎么改变这种局面？值得深思，值得研究。

2020年12月中旬的上海，寒流初至。西北季风穿过街巷，催行人裹紧大衣。夜晚11点半，徐汇区漕宝路一家大型民营建筑工程公司门前，十余个行色匆匆的身影依次用工卡刷开门禁。

一行人分两部电梯上楼，方才还谈笑风生，此时却集体沉默。一个年轻人试图接续此前的“内部笑话”，却被同事用严厉目光制止。

“电梯的摄像头和OA系统关联，还有录音设备，”步出电梯后，资历较深的高级工程师傅程低语，“这事本来保密，但人力一位离职的兄弟偷偷告诉了我。”

这群人夜晚来到公司是为了加班，但这并非是领导督促，也不是自愿。

“我们员工系统的任务节点到了”。傅程说：“系统在14号突然出了个行动项，要求16号前必须完成，只好争分夺秒。”

这个“行动项”亦非上级安排，而是由办公系统自动生成，并直接下发给员工。若不能按期完成，所涉员工当月绩效“将减少30％以上”。

这个办公系统内部叫做“智能任务分配系统”，由该公司委托上海一家信息科技公司开发。开发方声称，这套系统针对建筑工程类企业“项目制”特点开发，拥有强大的机器学习程序，能按照工程各环节时间节点自动将任务分配到室组，还能通过连接公司各处的摄像头及打卡器“提升员工工作效率”。

但一线员工被系统管理的感受并没有那么美好，普遍反应，系统“不考虑人的感受”。

“原本不需要加班的强制安排加班，甚至明明没啥事，周末也被强制来打卡，否则就要扣绩效。”傅程开始不理解这种“愚蠢”的算法设置，但后来他觉得自己想明白了点：“可能是领导鼓励加班奉献吧。自己不好直接说，借着机器告诉我们。”

因认为一些工作计划“不合理”，有人找领导反映情况。但得到的回复是，系统的安排确实有问题，但仍建议他们加班完成任务。因为走公司正常流程“申诉”耗费时间长，且有很大可能“败诉”。

傅程们的遭遇绝非个例。

《2020年中国企业采购数字化管理调研白皮书》数据显示，中国企业数字化采购市场规模从2017年的70.8亿元上升至2019年的112.4亿元，市场增速也保持在20%以上的水平，预计2022年市场规模将超200亿元。

在现实层面，越来越多的数字化管理手段进入企业。最普通的场景是，使用OA系统（Office Automation，办公自动化系统，下称OA）完成对员工考勤和工作量的全面监控。数据分析师甚至可以根据企业需求编写算法，接管了管理者的决策权乃至员工的主观能动性。

“这是泰勒制科学化管理的现代版诠释，把管理法则完全工程化，”互联网观察人士赵熠表示，“但也会衍生一系列社会问题。企业管理模式和机制的嬗变，成本多数要下沉到一线管理者及员工身上。”

对企业来说，将管理流程通过算法实施，无疑更高效精准，也能够降低管理成本；但对于一线的普通员工而言，则别有一番风味——这张数据大网密不透风，令人无处可逃，原本的工作方式和节奏被改变。

“一些我们熟悉的东西，渐渐变得陌生了。”一位白领感叹。

01

失落的主管

按照传统的企业管理方式，当一项新任务被分到某个部门时，部门主管会将任务分解为一个个可以落实到个人的行动项，随后安排员工执行。此外，部门主管还需要对部门人员招聘、日程制定和绩效考核最终“拍板”。

在这个流程闭环中，作为管理中坚的部门主管某种程度上对员工有“生杀大权”，拥有绝对权威。

当数字化管理手段开始介入后，主管们发现自身“权威”正遭受挑战。

自2020年以来，吴浩发现，自己的职场生涯进入“瓶颈期”：他在员工中的存在感正不断降低。

吴浩是无锡一家外资电子设备制造公司的车间主管，他习惯了公司12小时两班轮班制。每天清晨7:30，他准时到车间检查生产进度，配合技术员完成产品品控，中午12:00前往食堂就餐，然后一直工作到晚上20:00，“向夜班主管移交工作”后，乘坐公司班车回家，“像钟摆一样精准”。

每年的招工季，吴浩对分配到自己车间的员工有最终决定权。日常工作中，他还负责车间员工的日常管理、指导、培训及评估，“日常工作任务和绩效都由我决定。”

以往，总会有老家亲戚找到他，央求其将自家孩子招入车间，也有工人和技术员偷偷请求在绩效考核和请假上“给予方便”。这些，都让这位西北汉子“有种成就感，工作起来更卖力”。

2019年，吴浩的职场地基突然崩塌：公司开始引入全智能员工管理系统。

“据说是美国总部的死命令，一定要强推，”吴浩表示，“技术部找了一家苏州的信息公司，开发了半年，装进工厂就开始用。”

新系统的车间终端包括20余个遍布车间的摄像头、录入所有工人信息的OA系统和车间门口的电子考勤系统。它们分别有不同的功能：

摄像头记录下车间内所有工人的在岗情况，并监测他们的工作效率。比如，每一个元件均有规定加工时长，系统会通过摄像头画面识别工人动作，若用时过长，将会体现在月末对这名工人的考核中，并扣除相应绩效，考勤员亦会对系统判定结果进行人工复核。

电子考勤系统则把之前设在公司大门口的打卡程序细化到车间。工人若离开车间必须刷卡，若离开超过15分钟，该记录将与摄像头录像被一起提交到OA系统，并在月末核算时扣除绩效。

OA系统记录工人当月的工作量和缺勤情况，它将摄像头录像和考勤记录一并归档。超额完成者将受到额外奖励，缺勤和效率低下者将被扣工资。

虽然公司规定“车间主管有对绩效考核的最终决定权”，但吴浩认为自己彻底失去了对员工的管控力：“如果员工真的对考核结果提出异议，上级一般会采信OA系统的决定，他们认为机器不会出错，而我可能夹杂私人感情。”

系统运行一年多来，跟吴浩搞关系的人越来越少。看起来，这是件公平的事，但吴浩并不这样认为。

在他看来，自己与一线工人曾经紧密的关系开始淡漠。从前，他总会照顾一下家里有急事的工人，比如不走流程给他们批半天假，防止他们用掉请假限额，也会通过给机灵的工人额外绩效，以鼓励流水线创新，笼络人心。

但当一切严格按算法程序运转，主管也失去了粘合剂作用。

2019年夏天的一件事让吴浩记忆犹新：一位工人去洗手间的时间超出规定时间3秒（去洗手间的要求这么精确？对，这是我采访遇到的最黑色幽默的事，超出一秒都不行），月末结算时系统扣了他50元工资。工人提出申诉，吴浩给人力部门打电话反映，得到一句冷冰冰的答复：超出一秒也是超，要遵守规章制度。

这件事很快传遍整个车间。“老吴不顶用了，现在上面只看电脑。”吴浩在食堂吃饭时，听到这样的议论。

“大家都自顾自，工作关系也培养不出来。”吴浩认为，当主管对工人“没用”后，曾经的良好协作关系就会丧失。为了几秒钟的效益破坏车间内上下级协同关系，“实在得不偿失”。

广州一家著名快消公司市场营销部副主管方菁云与吴浩有相同感受。

这位一向以独立有主见著称的“女强人”已在该公司工作十余年，从初出茅庐的应届毕业生成长为团队中坚。

此前，方菁云需要审批员工递交的每一张图表和项目计划书，作出批改意见，同时为本部门员工制定工作培养计划：“是我，来告诉他们怎么应付各种情况。”

三年前，公司为减轻一线管理者日常流程性负担，从意大利引入一套“自动决策系统”后，情况变了。

在系统中，员工工作及培养规划被算法设定为若干固定的流程，“运营、技术、法务，各自有一套养成线，员工按照时间流程一个节点一个节点走就行了”。方菁云说。她自己的工作则简化为辅助员工工作、规范化员工提交的各类文件乃至组织团建。

当然，章程规定部门主管仍有最终决策权，但方菁云似乎很难动用这种权力。

她记得，为了抢到最高的供应商进价，她手下一位员工创造性地简化了与客户的对接流程，比原计划提前半个月完成任务。但关键的项目计划书和客户电子签字均未落实，按照系统规定属“行动项未按时关闭”，要扣除这位员工数百元工资。

方菁云找到上级反映此事，对方表示修改算法需要联系数字化部门领导开会协调，还要经过最高级别领导审批，最后联系系统开发公司修改，一套流程下来要小半个月。

“为了几百块钱，不划算。”领导总结。

“可她为公司节约了至少8万块。”方菁云反驳。

“要是和修正算法花的几十万比呢？”领导一句话怼回去。

最终，领导同意用季度奖回报该员工，以弥补罚款。

此事发生后，方菁云发现，和以前“有事就找我”相比，大家现在更愿意自己埋头干活。团建时也都藏藏掖掖，“喝了酒都不说真话”。

“究竟是系统服务我们，还是我们服务系统？”她发问。

中国人民大学中国企业创新发展研究中心主任姚建明对《财经》E法表示，算法本身只是工具，它如何去管理、制约人，最终由人来决定。如果算法缺乏合理性，其根源是人的问题，而不是算法本身的问题。

姚建明认为，企业不同层面的管理策略不同：“在运作层面，借助机器和算法进行辅助决策的可行性较高，但若上升到战略层面，涉及企业战略、文化和责任、伦理等问题，用机器进行决策的可能性不大。”他强调，OA系统的应用需要算法具有灵活性，如果管得非常“死”，只能说明系统设计、算法构建以及程序编写还不够成熟。

即使在运作层面，姚建明也建议，机器决策的前提是必须有合理的企业文化和战略决策作指导。这样，企业才能知道到底要干什么，进而才可能设计出合适的系统和算法。

02

被捆住的手脚

将流程交给系统判定，还意味着工作者丧失大量微妙的“机动时间”。

对曾担任过一家知名外资咨询公司咨询顾问的杜学良而言，咨询事务的繁杂曾经“永远难不倒他”。

企业咨询项目流程一般来说分接洽、预备咨询、正式咨询及方案实施四个阶段。

在接洽时，客户来源“大多分三种”：慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐。除第一种外，后两种来源的客户往往规模更大，需要咨询顾问在圈内的广泛人脉和号召力作保障。

“你和客户的关系越好，客户越愿意做回头客，越愿意在行业内帮你推荐。”杜学良总结。

在预备咨询阶段，咨询顾问需要通过调查找到客户在管理方面的关键问题，并与对方共同确认咨询课题。

正式咨询阶段，顾问们会深入企业进行调查，找到产生问题的因果关系及其内在联系，最后提交咨询报告，设计解决方案并落实。

在杜学良看来，咨询“四步走”无一不体现顾问的个人经验和能力：“很多问题不是公式化的，要具体问题具体分析。在中国做咨询，更重要的一点是人际关系，关系越好工作起来越轻松，客户也越愿意相信和配合你的方案。这些权重都很难用数据量化。”

数年前，一位公司合伙人被算法系统的美好前景吸引，外包开发出一套集考勤、绩效、项目管理、流程制定于一体的员工管理系统。在内部会上听到这个消息后，杜学良“隐约感到一丝不安”。

算法系统严格按照该公司引以为豪的企业文化原则运作：高效、规范化、求知欲和企业家精神。所有员工每天要在系统录入其工作内容，接受系统对其的工作评价，同时服从随时下达的额外任务指令“以更全面地服务好客户”。

但是，咨询业传统的“四步走”被完全转变。

预备咨询阶段，咨询顾问在完成前期调查后，要将企业现阶段及可能面临的问题以电子版报告的形式提交系统，系统会在“大量数据”构建的案例库中寻找相应咨询方向，在经过更高级的总顾问人工审核后，下发给咨询团队“参考”。

“说是‘参考’，其实就是按照机器的逻辑去做事，”杜学良说，“但是很多案例涉及到企业的不同管理方向，机器往往会忽视这种特殊性，强行归类。”

正式咨询和方案实施阶段的行动方案也需要经过这套流程。“预设目标出现偏差，方案也会跑偏，可能最终导致结果的偏差。”杜学良说。

在2018年底为安徽一家肉制品公司服务的过程中，杜学良的不满达到顶峰。

客户公司2016年-2018年连续三年营业额下滑幅度超7％，公司老总是杜学良故交，专门跑到上海请他出主意。

杜学良经过调研发现，这家企业的开支项多集中于人员管理、公司数字化升级及采购项等内部环节，在控制成本方面“有严重问题”。当杜学良团队把报告提交上去后，算法系统给出的结论是“提升公司内部治理管控能力”，并以此开具“药方”，要求杜学良的团队在解决内部问题的规定框架下处理该项目。

杜学良同时发现，由于这个客户的财务管控流程不完善，大量账目的真实流向被无意间掩盖了：“有数笔账目名义上用于内部人员管理，但钱在内部七转八转，最终的流向出口是公司在河南、山东等地的市场开拓项目。这实际上与公司过于冒进的扩张战略有关，绝不单单是内部管控问题。”

杜学良马上给高级顾问打报告，要求在系统中增加对企业扩张战略的咨询行动项。经验丰富的高级顾问很快批复同意，但他同时通过电话告诫杜学良，这种处理方式在系统中会被记录为“报告与算法系统结论不一致”，年终时需接受公司高层调查询问。虽肯定会顺利过关，但可能会影响他的年终奖。

“哪怕结果是好的，但毕竟与系统判定不一致。即使你的辩解再无懈可击，部分不了解内情的高层也会心存疑虑。

他们会假设：如果严格按照系统执行，结果会不会更好？毕竟，没有办法能证明你的咨询方案是最好的。”高级顾问语重心长。

杜学良觉得这种处理方式“简直是岂有此理”：“这是劣币驱逐良币，害虫控制机器。”

在“严苛公正”的系统面前，杜学良的许多习惯变得不可接受：他笑眯眯的“关系学”完全不被计入运算范畴，他因良好人际争取来的时间，统统在咨询过程中一道道行动项填满，“再也没有办法同时接多个项目了”。

当东方式的灵活遭遇算法的精细化管理，前者一败涂地。

2018年，杜学良的个人收入下降了25％以上。面对高层的追问，他不知如何应对。次年，这位在业内小有名气的咨询顾问选择了自主创业。

“我自己的公司永远不会相信算法，”杜学良强调，“中国的交际智慧，算法无法概括。”

北京大学光华管理学院管理科学与信息系统系副教授邱凌云对《财经》E法指出，对于不同类型的工作岗位，激励方式应该有所不同。他提到心理学著名的“动机理论”：“针对简单重复的劳动，诸如工资福利等外部激励的效果会相对较好；但对于相对复杂的脑力工作，能够激发内部动机的激励措施则会更有效。”

邱凌云提到，现有研究发现，如果员工能够参与到算法决策的过程中，他会更愿意听从指令。

“如果能让员工做一些类似哪怕是参数设置的简单输入，他们就会觉得自己参与到了决策过程，会因此减少对算法的疏离感，也不会觉得自己完全受算法控制。”但邱凌云同时指出，这要求企业能够建立起有效的反馈闭环，“例如，如果有员工被软件连续三个礼拜安排加班，系统就需要设计反馈功能——无论是通过主管还是员工本人——能够把员工对算法的不满加以反馈。”

邱凌云指出，管理者在充分利用算法在准确性、一致性和感知公平性上的先天优势的同时，也需要充分意识到它存在的例如缺乏灵活性等劣势。因此，在管理中使用算法，一定要充分考虑员工的感受。

03

一个饭团惹的祸

近日有网友在微博爆料称，杭州一家科技创业公司给员工发放一批可感应身体数据的高科技坐垫，并要求全员使用。谁知员工在使用中发现，该坐垫通过监测员工心率、呼吸、坐姿、疲劳度等数据，考察员工是否存在“上班摸鱼”现象，引发大量吐槽。

《财经》E法此前曾采访过杭州一位开发过类似程序的科技公司销售主管。他表示，类似产品买家均为中小型企业，在提出要求时，企业就会明确提出要让监控数据即时上传到统一终端，方便监控员工工作情况。

“不为了监控？那是扯淡呢，开发这种东西的唯一目的就是为了监控。”该主管坦言。

对部分大公司而言，同样有更精细管理员工的需求。

为了验证这一点，《财经》E法借来了一张北京某国有大型电力集团的员工卡并进入该公司所在园区。一天内，记者用此卡刷大门门禁、乘坐电梯、工位打卡、食堂用餐、超市购物等。傍晚时，记者在该公司人力内部平台上查阅，发现平台记录了上述所有活动的准确时间和消费金额，而且所有数据均关联到员工个人OA系统中。

该公司党群工作部员工刘飞直言，这些信息全部有用。

“我们工作时间是8:30-17:00，午休12:00-13:30。若发现有工作时间去园区超市购物或刷门禁出门，都要作为‘可疑’信息备案，绩效考核也会将这些信息纳入。若一个月类似现象超过五次，就会自动扣除一部分奖金。”

但多数员工对这一政策并不知情。“员工卡有此功能，我们之前不知道，但也不奇怪。”一位员工表示，“现在的科技，完全可以保证我们进入公司后没有隐私。”

既然会扣钱，为什么员工会不知情呢？

“因为扣的是年终奖的钱，”刘飞揭开谜底，“一般人谁会注意年终奖少个八十、一百的？还以为是扣啥税呢。”他表示，这种办法已被当作控制成本的“秘诀”使用数年，每年均可为公司省下近百万资金。

刘飞表示，有类似操作的企业在行业内“并不少见”：“我们就是学的其他友商。据我所知，他们也是从一些上市民企学来的。”

上海一家科研民企员工王菲菲就遇到过类似的事。2020年8月她选择离职，没想到公司要求其赔付一笔数百元的误工费：“按照公司考核，工作时间段擅自离开园区算违反劳动纪律，数据要被录入信息库内。”王菲菲表示不解，人力部门当即从打印机上拉出一张单子，上面有她半年工作内工作时间刷门禁出门的记录，均为红色字体。

“在工作时间内刷卡，系统会自动生成红色警告记录。”人力解释。

“我只是去便利店买个饭团而已啊！”王菲菲感到委屈。人力则回应，白纸黑字的劳动纪律她入职前就已知晓，属明知故犯，扣钱“理所应当”。

部分公司更有“高招”。一位不愿透露姓名的知名上市房企一线业务经理表示，他所在的公司正在考虑与一家软件公司合作开发总部的室内地图，以更好管控内部员工的到岗率。

“招标书项写的是为更好设计办公室格局，但我们都明白，这个项目主要是人力部门提的。”这位业务经理介绍，一款优秀的室内地图软件可以靠精准的定位“完美”记录员工进入及离开该区域时间，统计停留时间。这样一来，“哪个员工要溜号，系统上看的是一清二楚。”

企业类似行为是否损害员工隐私权？北京师范大学法学院教授刘德良表示：“企业基于工作场所对员工的管控行为虽然不人性化，但并不侵犯法律意义上的个人隐私。”但他同时强调，过于严格、缺乏人性化的管理，往往不利于企业员工积极性、创造性的发挥。

邱凌云认为，算法的优势还集中体现在对数据搜集的分析上，因此是用来评估员工生产力的有力工具。但是，对算法的利用还需要注意一些基本原则。

“不利用这些数据肯定是愚蠢的；但如何最有效地利用它们，则体现了管理能力，”邱凌云表示，“作为管理职能的一部分，管理者有权对员工的产出加以监督，但一定要采用一个既科学又容易为员工所接受的做法。”

04

为了数字化而数字化

企业不合理的算法需求，作为乙方的系统开发公司有深切体会。

一位不愿透露姓名的OA系统开发公司市场主管告诉《财经》E法，前来咨询的各类企业往往“更关心数字化的名头，以便向政府和上级要补贴”，至于数字化的实效和可能产生的负面效应“并不关心”。

这位主管讲述了一个他亲历的案例。

一家大型地产国企数字化部门负责人通过熟人找到他，要求其承包该公司接下来的数字化升级。随后，该负责人发来的详尽升级计划让这位主管惊呆了。

“全是虚头巴脑堂而皇之的理论、布局、战略，没有任何提升工作效率和简化流程的东西。”该主管说，“事实上按照他们的要求，很多东西都是自相矛盾的——既要实现工作日程的全面流程化，又要提升创新创造效率，现有条件根本做不到。”

主管约这位数字化负责人出来吃饭。席间反复强调计划“需要调整”，负责人面露难色，称这些都是领导定的，不可能变动，要求必须全部实现。

“我当时就告诉他，这是在为难我。”主管称，“按照你们的工作特点，全面实现无纸化和算法分配任务，效果一定不好。”

但对方仍坚持。无奈之下，开发公司按照要求完成了升级任务。

“一年之后的回调让我印象深刻，”这位主管苦笑：“他们的一个员工一听我们是开发商，直接就问，你们就是开发者啊？你们懂不懂市场，会不会搞系统啊？不会做赶紧滚蛋！”

姚建明指出，很多企业在数字化转型中出现问题的原因，大多是因为用纯技术角度思考数字化转型的问题，而忽视了其中的管理逻辑：“这种前提下做数字化改造，肯定没有价值。”

姚建明建议，在进行合理的企业管理决策时，企业管理者应综合考虑企业、客户和社会等各方面的价值诉求：“可以说，当前没有一家成功的数字化转型企业，未来也不可能有，因为数字化转型是一个过程，它永远在路上。”

姚建明特别指出，西方的管理理论“不一定完全适用于中国情境”，这是因为西方管理学理论和逻辑构筑的前提与中国有一定差异。相对而言，西方企业可能进行“确定性”决策的概率较高，对未来趋势的可控性较高。但中国企业所处的外部及内部环境与西方差异很大，面对复杂、多变的环境，做科学、确定性的决策相对较难。

另一方面，“西方有很多上百年著名企业，其内部科学管理不可谓不精细，但仍然面临着经营不善或倒闭的困境。究其原因，企业经营管理中涉及文化、战略以及创新性的决策等等，特别是涉及企业最关键的资源——‘人‘的相关决策，某种程度上都不是完全依赖科学理论与方法能够实现的。”

“企业管理是科学和艺术的统一。一个合理的决策，不论是人来进行还是机器和算法来进行，都需要科学与艺术相结合，这最终需要由人来实现。”姚建明总结。

就在《财经》E法发稿前，傅程的年终奖也发了，受他所在项目组绩效的影响，比前一年少了7000多元。接到短信后，傅程在朋友圈发了张他与妻子去迪士尼游玩的合影，配了一段著名民谣乐队“万能青年旅店”新专辑的歌词：

“星河下/电子荒原/亿万场冷暖/亿万泥污人。”

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